Как вывести компанию из кризиса и расти без излишнего раздувания штата

Компания Health N Sync организует медицинское обслуживание для людей с судебными исками, чаще всего по делам о личных травмах. Врачи и другие поставщики услуг оказывают помощь авансом, получая оплату из суммы урегулирования дела, а юристы ведут дела. К августу 2025 года, когда Карим Лалани стал генеральным директором, эта модель давала сбои: ежемесячные расходы достигали $4.6 млн, штат насчитывал 203 сотрудника, а избыточные управленческие уровни размывали ответственность.

Меньше чем за год ежемесячные расходы упали до $800 000, штат сократился до 48 человек, и к июню 2026 года компания впервые показала прибыль. Лалани, управляющий партнер и основатель Monarch Equity, начинавший в сфере технологий, а затем перешедший к антикризисному управлению, отмечает, что сокращение сотрудников было проще объяснить, но сложнее осуществить. Он понимал: это не панацея. «Одни только сокращения не создают бизнес, — говорит он. — Они лишь замедляют потерю денег». Более сложной задачей стала детальная сверка всех незакрытых дел с поставщиками услуг и адвокатами. Это помогло вернуть упущенную прибыль и восстановить утраченное доверие.

Сейчас в компании 58 сотрудников, и Лалани планирует нанять еще около 50. Он опасается ловушки, в которую попадают многие компании после выхода из кризиса: добившись прибыльности за счет сокращений, они вновь возвращаются к раздутой структуре. В беседе с изданием он объясняет, как диагностировал проблемы, почему деньги были важнее оргструктуры, что еженедельно отслеживал, чтобы убедиться в реальном восстановлении, и какие правила применяет к нынешнему росту.

Когда вы возглавили Health N Sync, что, по вашему мнению, было основной причиной убытков? Какие две-три операционные проблемы наносили наибольший ущерб?

Основной ущерб нанесли три фактора.

Во-первых, компания была рассчитана на объемы, которых у нее не было. В штате числилось 203 человека, а структура накладных расходов соответствовала будущим, а не текущим амбициям бизнеса. Раздутые зарплаты, множество управленческих уровней и масса издержек для компании, которой не требовалось действовать как предприятию из списка F500.

Во-вторых, мы были связаны маркетинговыми контрактами, которые истощали бюджет. Около $2 млн ежемесячно уходило на договоренности, не привязанные к результатам. Стоимость привлечения нового дела превышала потенциальную прибыль от него. Многочисленные уровни управления перекладывали ответственность друг на друга, и эти проблемы никогда не доходили до руководства.

В-третьих, нам не всегда платили за уже выполненную работу. Каждый отдел действовал, исходя из собственного понимания ситуации. Мы стали ненадежным партнером, поэтому поставщики и партнеры начали взаимодействовать напрямую, минуя нас. Некоторые платежи проходили мимо компании, а заработанные нами деньги просто исчезали.

Вы упоминали, что ежемесячные операционные расходы снизились с примерно $4.6 млн до $800 000. Откуда взялись эти сокращения, и как вы отличали лишние траты от действительно необходимых бизнесу?

Сокращения произошли в двух областях. Зарплаты и операционные накладные расходы снизились примерно с $2.6 млн в месяц до $500 000. Расходы на маркетинг, развитие и разработку ПО сократились примерно с $2 млн в месяц до $300 000.

В сфере развития бизнеса и программного обеспечения мы осознали свою излишнюю жесткость. Вместо того чтобы оптимизировать наши процессы, мы навязывали клиентам нашу экосистему в отрасли, где нет универсальных решений. Мы перешли на индивидуальный сервис, создавая основу и подстраивая детали под процессы каждого клиента.

По части персонала штат сократился с 203 до 48 человек. Это была самая сложная часть антикризисных мер. Я не сокращал штат по процентному принципу по отделам. Я задавал простой вопрос по каждой должности: создает ли эта роль ценность и помогает ли ее удерживать? Если нет, мы исключали ее из планов.

Что вы сделали в первую очередь для стабилизации компании и в каком порядке? Что было приоритетом: деньги, персонал, отношения с поставщиками, клиенты, технологии или что-то другое?

Деньги всегда на первом месте! Когда мы начинали в августе 2025 года, мне требовалась четкая картина: сколько поступает, сколько уходит и на сколько недель хватит средств. Без этого я не мог принять других решений. В здравоохранении сначала ставят диагноз, потом лечат, затем поддерживают. Мы должны были выявить самые вопиющие расходы, чтобы спасти компанию.

Остановить кровотечение означало отказаться от маркетинговых контрактов и чрезмерно раздутого штата. Это была худшая часть восстановления. Увольнять столько людей тяжело, независимо от того, как сильно ты убеждаешь себя, что это обеспечит долгосрочный рост.

В-третьих, я занялся деньгами, которые мы уже заработали. Мы сверяли данные с клиентами и поставщиками построчно, по каждому делу, и находили прибыль, которая терялась. Это был самый быстрый способ получить деньги, и он же помог восстановить отношения.

В-четвертых, я перестроил команду вокруг оставшейся работы. Мы попросили всех увеличить свою производительность и работать усерднее. Сохранившиеся сотрудники имели схожий настрой: «Как мы можем сделать больше для достижения наших целей?» Суть в том, чтобы погрузиться в операционную деятельность и понять каждый аспект своего бизнеса. Только тогда можно определить людей, которые готовы присоединиться к усилиям по восстановлению и росту.

Отношения компании с поставщиками и партнерами были испорчены. Что пошло не так, и что именно вы предприняли для восстановления доверия?

Поставщики услуг лечили наших клиентов, полагаясь на обещание оплаты после урегулирования дела. Слишком часто оплата задерживалась, содержала ошибки или не поступала вовсе. Адвокаты получали противоречивую информацию о состоянии счетов своих клиентов.

Решением стала детальная сверка. Мы садились с поставщиками и адвокатами, разбирая каждое открытое дело: что было выставлено, что урегулировано, что оплачено и что еще причиталось. Мы были честны с ними, даже когда новости были неприятными.

Мы выплачивали долги, как только позволяли средства, предоставляли каждому партнеру реального контактного лица и устанавливали четкие стандарты по снижению счетов, чтобы ни для кого не было сюрпризов при урегулировании. Доверие возвращалось постепенно, по мере того как люди видели, что мы выполняем обещания.

Вы перешли от значительных ежемесячных убытков к прибыльности. Что изменилось в доходах по сравнению с расходами, и какие действия дали наибольший эффект? Какие метрики указывали на то, что восстановление действительно набирает обороты?

Расходы изменились в первую очередь и сильнее всего. Сокращение с $4.6 млн до $800 000 в месяц полностью изменило финансовую картину. Однако одни только сокращения не создают бизнес. Они лишь замедляют потерю денег.

Что касается доходов, ключевым рычагом стала работа по сверке: возврат уже заработанных, но не собранных денег и внедрение процессов для предотвращения их утечки. Затем пришла последовательность: жесткое соблюдение скидок и ускоренная оплата после урегулирования.

Еженедельно я отслеживал следующие показатели:

• Собранные денежные средства по сравнению с операционными расходами
• Количество дней от урегулирования до выплаты
• Процент полностью сверенных закрытых дел
• Возмещение в процентах от выставленных счетов
• Новые сделки

Мы начали в августе 2025 года. К апрелю 2026-го мы фактически вышли в ноль, а к июню стали прибыльными. Что убедило меня в реальности изменений, а не только в эффекте от сокращений, так это снова растущее количество рекомендаций и то, что поставщики услуг брали наши дела без колебаний.

Антикризисные меры часто терпят неудачу, когда компании, проведя глубокие сокращения, сразу же пытаются снова расти. Как вы сейчас решаете, во что реинвестировать, и что должно произойти, прежде чем вы наймете еще около 50 сотрудников?

Ловушка состоит в том, чтобы добиться прибыльности за счет сокращений, а затем нанять персонал обратно в ту же структуру. Мы сократили штат с 203 до 48 человек, а сегодня у нас 58 сотрудников. Каждый из этих 10 новых сотрудников был нанят для увеличения пропускной способности, а не как роскошь или в ожидании будущего бизнеса.

Следующие 50 человек будут наняты по тому же принципу. Экономика каждого дела должна оставаться положительной. Текущая команда должна быть действительно загружена до предела, а не просто занята. Мы автоматизируем поддержку: применяем ИИ к повторяющейся работе в управлении делами и выставлении счетов, чтобы новые сотрудники могли сосредоточиться на ответах на вопросы и содействии нашим новым стратегическим инициативам.

Найм будет идти волнами, привязанными к росту, и большая часть придется на управление делами и бухгалтерию, поскольку именно там генерируется прибыль. В маркетинге любые новые расходы должны окупаться таким же образом: в урегулированных, оплаченных делах, а не просто в лидах.

За шесть месяцев с момента выхода на безубыточность мы наняли всего 10 сотрудников. Мы продолжим действовать целенаправленно и методично. Мне не нужно хвастаться сотнями сотрудников — мне нужно обеспечить, чтобы имеющиеся сотрудники доверяли мне в вопросах зарплаты и карьерного роста.

Оглядываясь назад, какой самый важный урок из антикризисного управления мог бы применить другой генеральный директор, возглавивший компанию с раздутым штатом или низкими показателями, в свои первые 90 дней?

Следите за деньгами, прежде чем менять оргструктуру. В первые 30 дней выясните, откуда приходят деньги, куда они утекают и кто к ним имеет отношение. Большинство неэффективных компаний не страдают от недостатка возможностей. Они теряют уже заработанные деньги и тратят на то, что не связано с их оплатой.

Будьте честны с собой, своей командой и ключевыми заинтересованными сторонами. Доверие трудно завоевать, но легко потерять. Принесите извинения, предложите что-то большее, чем пустые фразы, и приступайте к работе. Операторы должны работать подолгу, вникать в детали бизнеса и осуществлять микроменеджмент, пока компания не встанет на твердую почву.