Кит Феррацци: Ваша истинная проблема с ИИ — в оргструктуре

Кит Феррацци наблюдает за лидерством в американском бизнесе из своей штаб-квартиры в Кремниевой долине. Он работает с руководителями крупнейших корпораций, а по вечерам общается с основателями стартапов, которые стремятся их потеснить. «Я нахожусь на двух концах гантели», — говорит он.

Крупные компании выражают недовольство, особенно в связи с искусственным интеллектом, который доминирует в обсуждениях. Советы директоров требуют отдачи, а руководители, потратившие два года на ИИ-технологии, не видят роста показателей.

Феррацци считает, что большинство компаний неправильно оценивают внедрение ИИ. То, что им следует измерять, невозможно реализовать в рамках существующей оргструктуры. Об этом он пишет в своей книге «Never Lead Alone: 10 Shifts from Leadership to Teamship».

О чём беспокоятся CEO?

Получение реальной отдачи от ИИ остаётся сложной задачей для руководителей. Советы директоров давят, требуя прорывных решений и конкретных результатов. Ожидалось, что к этому моменту компании уже освоят ИИ и получат прибыль. Вторая проблема — как вовлечь команды в этот процесс, ведь старые методы трансформации неэффективны.

Что CEO делают не так?

Руководители часто ошибочно объединяют аспекты ИИ. Многие крупные компании измеряют внедрение ИИ по количеству пользователей инструментов, что неправильно. Это лишь увеличивает потребление токенов LLM. Существует три основных направления применения ИИ, которые CEO должны разделять:

1. Повышение продуктивности.
2. Переосмысление рабочих процессов «с нуля» — это ключ к окупаемости инвестиций (ROI).
3. Реинжиниринг самого продукта с помощью ИИ, что компании делают уже давно, поскольку ИИ на уровне CTO и продукта существует дольше, чем генеративный ИИ.

Наибольший выигрыш принесёт именно второе направление.

Как правильно измерять продуктивность?

Не стоит просто призывать сотрудников использовать ИИ. Нужно мотивировать их к получению конкретных результатов от ИИ. Сфокусируйтесь на этом. Тех, кто проявляет интерес, называйте «жёлтыми поясами». Чтобы получить признание, им нужно стать «коричневыми поясами». Покажите, как это работает: сотрудники делают пятиминутные видео или выступают на собраниях, демонстрируя применение ИИ, полученные результаты, три урока и одну преодолённую трудность. Не позволяйте говорить только о приложении без результатов.

«Чёрные пояса» — это те, кто не только повышает свою продуктивность с помощью ИИ и ROI, но и перестраивает свои индивидуальные рабочие процессы. Они обучают «коричневых поясов» стать «чёрными», а те, в свою очередь, учат «жёлтых». Сотрудники внутри организации должны стать учителями. Эта система оценки продуктивности лучше, чем просто подсчёт использования токенов.

Как «командообразование» помогает с ИИ?

Следующий уровень использования ИИ — это перестройка функциональных и дивизиональных рабочих процессов. Речь не о том, чтобы один человек перепроектировал процесс, а о том, как перестроить, например, цепочку поставок или выход на рынок. Здесь CEO нужна особая компетенция. Проблема в том, что такой компетенции часто нет внутри компании, или же она слишком привязана к существующим оргструктурам. Перестройка рабочих процессов требует работы «сквозь» эти структуры. В своей книге Феррацци утверждает, что команда не имеет отношения к оргсхеме.

Компании должны организовывать работу вокруг трансформационных задач, а не вокруг иерархий и функций. Определите четыре ключевые задачи и внутри каждой — критически важные инициативы. Именно вокруг них следует строить работу, и они должны пересекать организационные «колодцы». Книга служит дорожной картой для эффективной работы в таких кросс-функциональных командах.

Что отличает эффективные команды?

Матричные команды в организации нуждаются в «социальном контракте», который определяет новый подход к сотрудничеству: без эгоизма, с амбициями, нацеленный на прорыв, а не на незначительные изменения. Важна готовность к откровенности и культуре вызова в диалоге.

Например, при перестройке всей цепочки поставок, когда в команду входят специалисты из закупок, продаж, производства и технологий, бесполезно выяснять, «кто главный». Это группа людей, которым нужно научиться взаимодействовать, бросать вызов друг другу, указывать на необходимость развития и быть готовыми без эгоизма пожертвовать своей частью процесса ради общего дела.

Такой «социальный контракт» отличается от избегания конфликтов, работы в изоляции, стремления максимизировать выгоду для своей части и приверженности инкрементальным изменениям вместо настоящей трансформации. Люди часто не осознают потенциал ИИ, потому что их мышление ограничено прошлым опытом.

С чего начать?

Я учу руководителей начинать трансформацию в одной области, прежде чем пытаться охватить всё. На недавней встрече CEO в Кремниевой долине многие жаловались на медленный прогресс. Я спросил одного из них: «Где вам больше всего нужна помощь?» Он ответил: «Выход на рынок». Я сказал: «Отлично. Теперь вы возглавляете трансформацию выхода на рынок».

CEO должен использовать свой авторитет для решения самых важных задач. Работать нужно ежемесячными «гибкими» спринтами, где команда приходит к CEO и всей исполнительной команде, чтобы перестроить процесс выхода на рынок. Цель должна быть не просто 50% рост продуктивности продаж, а минимум в 2-3, а то и в 5 раз. Как разработать новый процесс выхода на рынок, который даст такой результат?

Когда поставлена такая амбициозная цель, в команду должны войти все необходимые специалисты — из продукта, маркетинга, продаж, технологий. Именно эта группа, а не только отдел продаж, решает проблему выхода на рынок и обеспечивает ускорение роста выручки в 2-3 раза.

Советы для компаний среднего бизнеса

Руководитель должен лично отвечать за успешное внедрение ИИ и перестройку процессов в конкретной области. Ежемесячно команда собирается с CEO, и он становится двигателем, устраняющим все препятствия. Каждый месяц руководители цепочек поставок, продаж и других отделов отчитываются о результатах, трудностях и планах. Никто не избегает ответственности; все несут её коллективно.

CEO должен быть в 10 раз смелее, инициировать перестройку рабочих процессов «с нуля». Если он просто скажет: «Прошу всех поднять планку», это не приведёт к результатам.

Чему учат ИИ-ориентированные стартапы?

От молодых, ИИ-ориентированных компаний Феррацци учится тому, что их гибкость и манёвренность определяются методами сотрудничества. Они не полагаются на совещания как на основной способ коммуникации. Вместо этого они используют асинхронное взаимодействие. Мнения всех участников известны до начала встречи, что позволяет на самом совещании обсуждать конкретные разногласия и принимать решения за один раз.

Средняя крупная компания начинает сотрудничество в переговорной, где половина людей не высказывается. Затем следуют кулуарные беседы и множество встреч, чтобы выслушать всех. Это увеличивает цикл принятия решений в десятки раз по сравнению с молодыми компаниями.

Как агенты ИИ меняют рабочие процессы?

Успех достигают те, кто нанимает молодых специалистов, ориентированных на ИИ. Они выбирают определённые области, например, колл-центры, и кардинально их перестраивают. Молодые выпускники Y Combinator, эксперты по ИИ, способны переосмыслить работу колл-центра и внедрить ИИ так, чтобы добиться более высокого показателя NPS с 20% штата.

Это не крупные фирмы, а настоящие ИИ-специалисты, а не старые консалтинговые компании, пытающиеся изменить имидж. CEO, с которыми Феррацци общался, сообщали, что самые значительные прорывы были достигнуты благодаря стажёрам — специалистам по ИИ. Эти молодые, энергичные сотрудники привносят в компанию новое мышление, создавая группы цифровых услуг, которые активно взаимодействуют с руководителями бизнес-подразделений.

Место системы «поясов»

Система «поясов» — это полезный, но не основной элемент. Руководители HR, обучения и CIO должны управлять этой инициативой, направленной на максимальное повышение продуктивности каждого сотрудника. По сути, нужно пригласить всех участвовать. Посмотрите, кто станет «жёлтым», «коричневым» и «чёрным поясом». Убедитесь, что у всех в организации есть время увидеть реальные преимущества ИИ от коллег и присоединиться к этому процессу.

Буду откровенен: тех, кто через шесть месяцев или год не освоит этот путь, следует уволить. Это сотрудники вчерашнего дня.